业务案例
Submitted by admin on Mon, 10/24/2011 - 05:53
以下是若干示范性的业务案例：
过渡阶段管理 - 中国 - 综合管理
背景
作为直接向总部汇报的唯一负责人，工厂总经理突然离职
工厂连续亏损5年，没有扭亏的方案
目标
找到总经理新人选，并重组本集团（3个实体）在中国的销售网络
成果
项目仍在进行之中，然而内部沟通的完善已经为中国市场的未来发展提供了一个明确的远景
财务上的下滑表现得到控制，损失减低，根据目前的趋势，工厂将在未来数月内实现盈利
重组和振兴 - 欧洲 - 综合管理
背景
Paris & New York是一家上市公司，收入达200亿美元，拥有140,000名员工
业务处于破产的边缘；新任首席执行官决定，在紧急模式下，开始启动一个大规模的重组计划，包括对总部进行全面改造
目标
确保在集团首席财务官的领导下，重振企业并推进激进的总部成本削减计划
重组核心资源，以匹配缩减后的组合范围（预期剥离）
任务
评估企业人员的详细角色和职责(#600)
鉴于新的组合范围和修订后的效率标准，建立各企业职能的精简计划
新结构目标的设立和迁移计划及成本（评估和预算)
成果
公司员工人数和日常费用减少40%（节省1.4亿欧元）
全面重新设计重新统一的管理结构，显著降低指挥系统的复杂程度
重组和振兴 - 欧洲 - 财务
背景
该公司是一家专业零售商，是LBO基金组合的一部分（涉及100家商店，其中85家是连锁加盟).
经营活动的衰退已导致违反银行协议，触发了追索诉讼程序
目标
监控短期现金难题
设计和实施2年计划，从金融债权人处获得灵活性
任务
创建共同的财务语言，加快关键数字（销售额、利润）的可获得性
重视应付款和应收款
审核各商店的各自前景，决定是否关闭
缩减组织规模，以匹配降低的商店收入
保存关键资源，在市场行情好时重新开始扩张
成果
正在进行的案例
重组和振兴 - 欧洲 - 综合管理
背景
欧盟委员会竞争总司寻求专家支持，因其需要审核一项大型产业重组计划并验证法国国家补助是否符合EEC监管标准
目标
为欧盟委员会评估重组计划本身成功的可能性
协助欧盟委员会评估计划的国家补助的重要性/合法性以及该集团提出的反要约的相关性
任务
评估该计划的战略，并考虑在各个细分市场的财务可行性
评估法国对各细分市场竞争力度的国家补助的影响，并评估该方案的总体可接受性
成果
提出对剥离方案进行验证，但受延期限制，作为相应的对策
证实国家补助的合理性，并为竞争总司提供完整的案例文档
业绩改善 - 中国 - 财务
背景
该客户是一家大型包装集团的分部，在全球拥有50多家工厂，价值8亿欧元。—在中国拥有两个生产工厂，在印度尼西亚有一个。这些低成本工厂构成该分部的战略资产
新上任的中国区首席执行官尚在入职期，需要辅导，总体财务流程仍是一片空白。首席财务官将要离职，而营运资金和报表体系必须加以严格控制
目标
现在为减少我们的风险：需快速实现财务部的专业化，改善整体管理情况，以便：(1)紧急地确保与企业协调一致，(2)为长期CFO做好准备
任务
重新调整整个财务部和报表体系，大幅度提升发送至公司一层的信息的质量
审计和加强各现场的团队和地区控制部内部的团队
审核/重新设计集团的关键流程
关键绩效指标的正规化和每周跟进
对首席执行官辅导和对执行委员会的管理
成果...
重组和振兴 - 欧洲 - 综合管理
背景
一家价值100亿欧元的包装集团的分部，正在进行大规模的战略性重新部署，需要剥离出售其中的一个化妆品包装业务单位。这家单位由于销售额的急剧下降和产能过剩，面临着严重亏损
目标
通过立即重组和快速出售来避免业务单位倒闭（涉及2家工厂、150名员工、4000万欧元销售额）
任务
派遣一名新的临时CEO，同时展开卖方尽职调查
审核和控制主要客户关系来阻止销售额快速下滑
紧急启动质量方案：控制流失率和服务绩效
启动实用的两年计划重新激励团队并稳定社会合伙人
建立持续和合格的MOI，以及确立潜在买家（“通常的意向客户”除外）的资格审查
成果
6个月后，与三家合格潜在买家中的一家签订了SPA，并在3个月后完成交易
准时完成撤资，令股东和员工完全满意。...
过渡阶段管理 - 欧洲 - 项目管理
背景
该客户是一家法国大型纺织集团，需要转移到具有竞争力的生产设施
维持当地经济活动
目标
组织生产转移，同时保证产品质量并准时采购
为当地员工（1,500）提供新的工作
任务
设计人员评估工具（能力评估）
与政府机关（特鲁瓦市当局和奥布省部门机关）紧密配合，以便让培训内容符合工作需要
确认在亚洲设立合资企业进行生产的机会
获得财务支持，以成立新公司
成果
创建奥布省“科技城”科技集群
帮助所有愿意换工作的员工找到新的工作
集团收入在6年间增加了两倍
业绩改善 - 中国 - 项目管理
背景
该客户是一家大型法国汽车公司的分部，该公司业务遍及全球，面临着两轮车部门业绩的急剧下滑（竞争来自低成本厂商
急需保全中国的低成本采购
目标
短时间内在中国建立一个合资平台
任务
项目分为三个阶段：谈判（4个月）/施工（14个月）/产品开发
审计中国合作伙伴的生产设施和现金状况（库存、债权人/债务人)
在中国政府审批前，引导合资企业协议的谈判（涉及律师的)
工业现场的管理和协调（招标、主要设备采购、施工跟进、调试)
协调产品平台的设立（支持临时开发主管)
招聘首席执行官和质量总监
成果
根据最初计划开始运营
过渡阶段管理 - 人力资源 - 欧洲
背景
该客户是瓶盖及密封产品行业的领先企业之一，面临着技术和用途的转变。该集团必须停产其传统产品和快速衰退的产品/应用。尽管其业务规模适度（销售额2500万欧元，120人），但社会风险相当之高，让公司无力承担
目标
以最高级别的社保（既考虑社会效应又顾及财务可行性）来建立、指导并完成整个裁员计划，同时确保整个集团内部业务的连续性（无罢工事件)
任务
行政备案，并与员工代表和公共机构进行磋商
与所有利益相关方谈判，特别是工会（“Livre 3”和“Livre 4”程序)
与资产潜在买家会谈振兴规划的设计
离职方案和结构实施计划（“重新部署单位”)
成果
在商定的时间和预算范围内，...
重组和振兴 - 欧洲 - 综合管理
背景
该客户是一家大型中国公司，在电视和电信行业处于国内领先地位并通过购并使其业务遍布全球
他们决定终止导致亏损的一项业务（100万欧元/周）。该业务刚被购入进来，却面临着被新技术替代。此外，该业务主要基于欧洲，不仅复杂且没有完全处于公司掌控之中
目标
为了以最低的成本剥离欧洲业务，同时避免曝光集团形象而有损社会或政治性因素
任务
资产负债表和损益（P&L）情况清理
控制现金运营和应收账款
建立管理运营日核体系，并与股东保持沟通
关闭欧洲商业子公司，制定每个国家的裁员计划，与业务管辖机构保持沟通
成果
2个月之内让业务完全归于掌控，特别是与现金和债权人/债务人相关的业务
历任股东流动资产收益的报告与优化管理
不造成重大社会影响的情况下，逐渐裁员并削减日常开支，...